人事ブログ

「働きがいのある会社」を創ることは手段か、目的か。
2013年01月28日

こんにちは。

パラシュートグループの沖津です。
 
先週金曜日、2013年版「働きがいのある会社」ランキングが発表されました。
 
ランキングはこちら
 
「働きがいのある会社」ランキングは、Great Place to Work(R)という団体が世界40か国以上で「働きがい」に関する調査・分析を実施し、一定の水準に達していると認められた会社や組織をその国の有力なメディアで発表するという取り組みです。
 
昨年僕は、この調査を日本に置いて実施しているGreat Place to Work (R) Institute Japanに訪問し、代表の和田彰さんとお話しさせていただく機会がありました。
参考になる貴重なお話をたくさん聞かせていただき、著書まで頂いてしまいました。
(本当にありがとうございました!)
 
Great Place to Work (R)によると、「働きがい」を高めるための9つのポイントがあるそうです。
 
皆さんも自分の会社にそのような考え方はあるか、具体的に取り組みをできているかをぜひ考えてみてください。
 
1.触発する
従業員に、「自分たちの仕事には重要な意味がある」と感じてもらうための取り組みはできているか。
 
2.採用する&歓迎する
自社の良い企業文化を継続するための採用や新入社員を歓迎する取り組みができているか。
 
3.祝う
成功体験、楽しい経験の中から連帯感を育む取り組みができているか。
 
4.育成する
従業員の能力開発の取り組みができているか。
 
5.語りかける
従業員と組織の重要事項を共有する取り組みができているか。
 
6.傾聴する
従業員の声をマネジメントが吸い上げて対応する取り組みができているか。
 
7.分かち合う
利益をみんなで分かち合う取り組みができているか。
 
8.配慮する
従業員を個人として大切にする取り組みができているか。
 
9.感謝する
従業員の成し遂げた仕事に対する感謝を示すための取り組みができているか。
 
 
どうでしょう?
それぞれに思い当る取り組みはあったとしても、まだまだだなぁと思うことが多いのではないでしょうか。
 
 
会社を働きがいのある場所にしていくという取り組みは、経営者の目線からすると、優秀な人材を採用し、離職を防ぐため、という手段、メリットとして考えられますが、本当にこれらの取り組みを充実させていくために必要なのは、働きがいのある会社にしていくことは、手段やメリットではなく、企業活動の目的そのものでもあるという意識が重要なのかもしれません。
 
前回のブログでも書きましたが、結局、人は幸せになるために仕事をしているのですから、自分の仕事に誇りを持ち、仲間と信頼で結ばれ、幸福感を感じられる職場を作っていくことは、企業の目的そのものだと考えられるはずです。
 
経営者を中心に、そうした想いを共有できる仲間が揃った会社が、本当に働きがいのある会社を作ることができ、その結果、業績にも反映されるのではないでしょうか。
 
まずは、上のあるポイントについてよく考え、できることから取り組んでいきたいと思います。
採用担当_沖津
2013年01月28日 | 
よりよい組織を創りたい人が、向き合うべきこと。
2013年01月22日

こんにちは。

パラシュートグループの沖津です。
 
先週末はパラシュートグループ恒例年2回のマネージャー合宿でした。
(パラシュートJ.J.田中ブログでも、詳細にレポートされています。)
 
レポートにある通り、様々なテーマで議論が行われたのですが、
その中で、社員の幸福感のようなものが話題に上がる時間帯がありました。
 
例えば、業績は上がっているのに、社員のストレスは増え続けてしまう。
会社はなんとか回っているけれど、社員の心に溜まった澱のようなものがなくならない。
様々な会社の管理職が集まった研修などで、よく聞かれる声だと思います。
会社にとって、ある意味普遍的なテーマかもしれません。
 
おそらくどんな会社でも100%不満の存在しない状態というのはあり得ないのだとは思います。
あり得ないのだから、話し合うだけ無駄だ、とは僕は思いません。
 
どうすれば社員の心に溜まった澱のようなものを少しずつでも減らし、
幸福感を追及していくことができるのだろう?と考え続けることこそ、マネジメントの本質ではないかとさえ思うからです。
 
誰もが幸せになるために仕事をしているのですから、正解のないこのテーマに、時には正面から向き合いたいものです。
 
 
ある人は、会社の成長を個人の待遇へともっとダイレクトに結び付けたいと言うかもしれません。
ある人は、会社の未来にワクワクし、野心的な夢を見たいと考えているかもしれません。
ある人は、将来の生活設計ができ、安心して長く務められる環境を求めているかもしれません。
ある人は、成長よりも、待遇よりも、親和性の高い和気藹々とした一体感を求めているかもしれません。
 
結局のところ、個々人によって求めていることは変わってきます。
だから、必要なのは組織の中での個人間の対話でしょう。
それぞれが求めていることをきちんと理解されている状態を作ることかもしれません。
 
個人と組織の価値観や目標が一緒であれば問題はないのですが、大体の場合、社員の心に澱が溜まっている状態というのは、組織の価値観や目標のもとで、個人が深層心理で求めていることが犠牲にされている状態なのではないでしょうか。
 
まず第一段階では、しっかりと話を聞くこと。
次に必要なことは、解決策をともに考え、その組織の中で追及できるよりよい未来を描くこと。
 
難しいのは、全員の求めていることを会社が同時には追及できませんから、どうしても折り合いの付けられない状態であることが明らかな時には、ポジティヴに次の道を選ぶべきかもしれないという結論に至りやすいということです。
ここでその会社のキャパシティが試されるのかもしれません。
 
小さな一つの価値観だけで組織を構成すれば、幸福感の追求はもしかしたら簡単なのかもしれません。
ただし、それでは多様な価値観を取り込みながら、矛盾と発展のサイクルを追及する本当に強い組織は創れないし、企業の魅力の幅も出てこないのかもしれません。
懐の深い組織を創るには、一つの価値観だけを許容するのは、視野狭窄的なのではないかと思うのです。
 
 
多様な価値観を理解し合いながら、同時に幸福感も追及しながら、会社を成長させていくことは、
言葉でいうのは簡単だけれど、実際に実行するとなると、とんでもなく難しいことかもしれません。
 
いずれにせよ、よりよい組織をつくりたい人が、そのためにまずやるべきことは、対話であることだけでは間違いないのだと思います。
 
業績を追求する中で、
日常の忙しさに時間が奪われる中で、
もっとも大切な対話の時間が割かれていく中で、どれだけ立ち向かっていけるかの挑戦だと捉えています。 
採用担当_沖津
2013年01月22日 | 
威圧的な教育の成果と引き換えに失う、限りなく大きなもの。
2013年01月17日

こんにちは。

パラシュートグループの沖津です。
 
体罰の問題がクローズアップされ、様々な意見が飛び交っています。
 
スポーツの世界に限らず、人を指導する場面において、処罰等の恐怖や恫喝的な空気を作ることによって、短期的かつ一時的に成果になることがあるというのはどうやら間違いないようです。
しかし、人を育てる立場にいる人が、すべからく理解していなければならないのは、その短期的成果と引き換えに失うものは限りなく大きい、ということだと僕は思います。
 
これには指導者側には悪意があるわけではなくても(愛情のある厳しさだと思っていたとしても)、心理的萎縮の関係がそこにできあっていたのだとすれば、全て同じことです。
 
その「限りなく大きい」ものとは、人の成長の一番基礎になるべき、そして普遍性の高いスキルになるはずの「考える力」です。
 
組織にとって最も恐ろしいことは、思考停止が蔓延ることのはずです。
前回の「人を育てる会議」にも繋がりますが、「特定の状況で正解を出せる力」よりも必要なことは「正解はわからないけれど、自分なりに考えて発言できる力」のはずです。
 
組織が停滞することを防ぐためには、「考えることを止めない」人材を増やすしかありません。
 
人の育てることを仕事にしている人たちは、自分と部下や後輩との関係が、相手に委縮をもたらしていないか、自由に考えることを阻害していないか、この機会に改めて見つめ直してみたいものです。
採用担当_沖津
2013年01月17日 | 
人を育てる会議。
2013年01月10日

こんにちは。

パラシュートグループの沖津です。
 
昨日、会議の場で意見や発言を求められても黙っていることについてどう考えるか、会社のマネージャーとディスカッションしました。
 
おそらく、しゃべっているのは特定の人でほとんどの人は黙っているとか、発言を求められても何も言わないというような会議の問題は、多くの会社で見られる普遍的な課題なのではないかと思います。
 
あまり口数は多くないけれど、豊かな内面や深い思考を持っている人もいます。
そのような人が自発的に口を開きたくなるまで待つということの意味や価値も理解できます。
 
ただ一方で、会議とは決定や共有のための場だけではなく、それ自体が人を育てるための場でもあるという認識を持ちたいと思うのです。
 
人は考えをまとめ、人の前で発表し、質問に答え、参加者に理解してもらうことを通じて成長します。
会議はその表現とトレーニングの場でもあるはずです。
 
会議で無発言であることに寛容であることに深い意図があればいいですが、そうではなく、ただ場が停滞しているだけであれば、人は育ちようがありません。
 
そのためにはマネージャーは会議が人を育てる場であるという認識と、場をファシリテートできる能力を身に付ける必要があるのだと思います。
 
 
会議に参加する時は、時間が過ぎ去るのを待つのではなく、他の人が話している時には常にそれに対して「何を言おうか」と考え続ける習慣を持ってみましょう。
会議を取り仕切る人は、リラックスした発言しやすい場作りを意識してみましょう。
会議が活発で、楽しい会社を目指したいものです。
 
 
一昨日はパラシュート北田さん還暦のサプライズお祝いをしました。
みんなで記念撮影もパチリ。
 
birthday_Mr.Kitada_32.jpg
採用担当_沖津
2013年01月10日 | 
決意するより、設計する。
2013年01月07日

あけましておめでとうございます。

パラシュートグループの沖津です。
 
2013年、当社は今日から仕事始めです。
 
年末年始には、主にソーシャルメディアを通して、2012年の振り返りや2013年の決意表明のような言葉をたくさん目にしました。
人は、季節や年(年度)の変わり目で気持ちを新たにするということをしたくなるものかもしれません。
 
ただ、毎年「気持ちを新たにする」けれども、行動があまり変わらない、ということもよくあるのではないかと思います。
(だから、毎年「気持ちを新たにする」のかもしれませんが…笑)
 
僕は、ただ「気持ちを新たにする」ことと、「立ち止まって深く思考する」というのは、似て非なるものであると考えています。
 
反省して抱負を持つだけでは、「気持ちが新たになった」だけで、行動までは変わりません。
行動とは、意志に左右されるよりも、習慣あるいは環境に影響されて変革されることが多いと思います。
 
本当に何かを成し遂げよう、あるいはスタートしようと考えた(思う、ではなく、考えた)場合は、そこに向けての取り組みを習慣化するか、あるいは、そこに近づくための環境に身を置くようにしなければなりません。
 
目標に向けて、自分の生活を「設計する」というところまでいければ、目標には確実に近づいていくことができると思います。
 
これは個人でも、組織でも一緒ですね。
目指すべきところがあるなら、気持ちを新たにするだけではなく、道筋を設計するところまで考えなければならないでしょう。
 
僕も丁度、3年後から逆算したアクションプランを自分でも設計し、仲間にも設計してもらうことに取り組んでもらっている最中です。
 
今年も宜しくお願い致します。
採用担当_沖津
2013年01月07日 | 
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