人事ブログ

ロリカワ観光ツーリズム!
2013年07月25日
こんにちは。
パラシュートグループの沖津です。
 
弊社主催第1回ビジネスアイディアコンテスト優勝チーム=Sapporo Lolita Clubが関わる「ロリカワ観光ツーリズム」のWEBサイトがオープンしたようです。
 
ロリカワ観光ツーリズム|小樽と札幌でロリカワしよう.png
 
先月末の小樽でのkawaiiパーティーも大盛況だったようですが、
次は10月18日(金)~20日(日)に、2泊3日の「ロリカワモニターツアー」が開催されるようです。
 
札幌と小樽のロリータさんへのオススメスポット(撮影、グルメやスイーツ、ホテルのロリカワROOMなど)を回り、10月20日にはサッポロファクトリーで「ロリカワパーティー」に参加、ファッションショーやお茶会で楽しもうという企画です。
詳細は随時発表される模様です。
 
 
昨年のビジコン優勝から10か月。
メディアで取り上げられる機会も多く、進展も急速で、目まぐるしい毎日を過ごしているLolita Clubのお二人。
それでもお会いするたびに、生き生きとして楽しそうです。
インタビューでも「今は24時間仕事のこと考えていて、それが心から楽しいんですよ。」と語っています。
 
ビジネスとしては乗り越えるべき課題も多くあるとは思いますが、心から応援したいと思っています。
 
 
Sapporo Lolita Clubに続く第2回コンテストも締切まで1か月を切りました。
(8月15日締切です。)
 
詳細とご応募はWEBサイトをご覧ください。
 
 
ビジネスアイディアといっても、難しく考える必要はありません。
考えていることをわかりやすくお伝えいただければ、書式は自由です。
 
Lolitaさんのようにビジネスに挑戦したいという方はもちろん積極的に支援しますし、起業は考えていないという方のアイディアだけのご応募でも歓迎です。
(高校生からの応募も複数届いていますよ!)
 
たくさんのアイディアをお待ちしております。
ビジネスコンテスト
採用担当_沖津
2013年07月25日 | 
機能としてのリーダー - 選挙とブラックフット族から考える。
2013年07月22日
こんにちは。
パラシュートグループの沖津です。
 
「選挙」というリーダーを選ぶシステムについて考えていた時に、ふと以前に読んだブラックフット族というネイティブ・アメリカンの組織運営について思い出しました。
 
ブラックフット族には、族長のような全体を統べる権力を持ったリーダーは存在しておらず、必要な機能ごとに異なるリーダーを決める習慣を持っていたとのことです。
 
他の部族との戦闘が起こる時にはそのためのリーダー。
家畜の飼育についてはそのためのリーダー。
祭祀の中心としてそのためのリーダー。
このように、何らかの仕事を果たすためにそれについて最も相応しいリーダーを合議によって決めていたようです。
 
単に役割分担が機能していただけであれば、特に注目する話でもないのですが、ブラックフット族においては、「一定の目的のために、その時限りで、必要な範囲において」付与された権限以外には、誰一人いかなる権限も持っていなかったということです。
目的以外のことで、誰かが他人に命令することも有り得ず、上下関係も存在していなかったのです。
 
言い換えれば、彼らの社会には、「権限」は存在するけれど、「権威」や「権力」は存在しなかったのです。
 
 
リーダーやマネージャー、例えば、国会議員という立場も「機能」であるにも関わらず、現実はいつの間にか権威を帯び、権力を持ち、目的を果たすための機能であるとはシンプルに捉えられなくなります。
 
「一定の目的のために、その時限りで、必要な範囲において付与された」という意識をリーダーである当人が持ち続けることは難しく、また周囲もそう認識することがなくなっていきます。
 
「機能的リーダーシップ」を文字通り機能させるには、構成員全体が極めて理性的で、合目的的である必要があり、これは容易なことではありません。
 
過剰な権威やヒエラルキーから自由であり続ける組織は、腐敗とは無縁だと思います。
全員がリーダーシップとフォロワーシップの意味を考え続けなければ、盲従的になってしまうものなのかもしれません。
 
 
選挙特番をぼんやり見ながら、そんなことを考えていました。
採用担当_沖津
2013年07月22日 | 
考えることについて考える。 - 『思考の整理学』
2013年07月10日
こんにちは。
パラシュートグループの沖津です。
 
社内で毎月行っているプライベートセミナーで、『思考の整理学』という本が課題図書として配されました。
もう30年も前に出されて読み継がれている「古典」の部類の入る本のようです。
 
タイトルの通り、「考える」ということについて「考える」きっかけになる本で、自分の思考スタイルを考えるきっかけになりました。
 
例えば、「つんどく法」という章には以下のような記述があります。
 
「全ては頭の中に記憶する。それでは忘れてしまうではないかと心配になる人は、カード派であり、ノート派である。
字を書いていると、そちらに気を取られて、内容がお留守になりやすい。
もっと頭を信用してやらねば、頭がかわいそうだ。」
 
僕は試験勉強や受験勉強では、(計算問題を解く以外)一切紙もペンも使わない人でした。
とにかく読んで、頭の中に入れる。
何かを書き写すとか、ノートを整理するなんてことには一切時間を使いません。
メモもほとんど取りません。記憶が必要なことは、とにかく頭の中に記憶します。
 
反対に、考えをまとめようとする時は、文章を書きます。
『思考の整理学』の中には「とにかく書いてみる」という章もありましたが、まさに「とにかく文章にしてみる」ということです。
 
こう考えると僕は、記憶(インプット)には一切紙もペンも使わないけれど、それをまとめてアウトプットしようとする時には「文章」にしようとする思考スタイルがあると自覚できます。
 
自分はどういう考え方をしているのか、ということに意識的であることは重要かもしれません。
普段そんなことを考える機会はないからこそ、まさにそれについて「考える」ということは面白いですね。
 
世の中にはノウハウ本やフレームワークみたいなものが溢れかえっていますが、皮肉なことにそれらを身に着けようとすることは、「考える力」とは正反対に向かうような気もします。
他の誰かが考えたことを使おうとする行為は、もしかしたら、最も考える力を奪うことなのかもしれません。
 
「考える」とは、心の中のもう1人の自分と語り合うことだから、ものごとを言語化できるかどうかは、その人の「思考の深さ」の指標になるでしょう。
思考力と言語力は強く結びついています。(語学ではなく、言語力)
日常的に「思考」をしていなければ、なにかを言葉や文章で説明する能力は身につかないはずです。
 
「なにかを言葉や文章で説明する能力」は、知識やスキル以上に仕事を行う上で最も基礎になるべき能力のはずです。
 
「考える」ことは面倒だと思っている人も多いのかもしれませんが、考えることを「めんどくさい」のではなく、楽しいことだと思う人の多い集団でありたいといつも思います。
 
採用担当_沖津
2013年07月10日 | 
変化は達成するものではなく、継続するもの。
2013年07月04日
こんにちは。
パラシュートグループの沖津です。
 
企業のトップが口癖のように語るのが「変革」という言葉です。
経営者の年頭のメッセージや就任時の会見などでもっともよく出てくる言葉は「変革」でしょうし、
「変革をする気はありません」という経営トップはほとんどいないと言っていいでしょう。
当り前ですが、変革することなしには、企業は長期的に生き残っていくことはできないからです。
 
問題は、なぜ「変わる」ことが難しいのか、ということです。
 
そもそも「変化しない」ことのほうが、短期的に合理的だからです。
昨日やったことを今日もやる。その方が人は安心できるし、コストも掛かりません。
それだけではなく、「同じこと」に対する経験効果が働き、能力が蓄積されていき、効率もよくなります。
 
その上、事業を行う上で必須なのは、誰でもできるように標準化、システム化していく、という行為です。
これなくして、企業の収益性は高まりません。
 
言ってみれば、日常では「標準化しろ」という圧力と、
長期的には「変革しろ」という圧力が、組織には矛盾して降りかかってくるわけです。
 
短期的に効率を上げる施策と長期的に発展していくための施策が対立した場合、
人は当然短期的なものを優先する傾向があります。
明日生きていなければならないのですから、当たり前の本能だと思います。
 
 
更に「変革」を難しくする要素が、
「規模」(大きければ大きいほど変えるのは難しい)、
「複雑性」(事業が複雑なほど変えるのは難しい)
「歴史」(歴史が長いほど変えるのは難しい)です。
 
企業は、こうした「変わらない」方向で働く慣性のようなものと戦いながら、変わっていかなければならないわけです。
 
変革に成功した経営者は、
「剛腕でタフ」「妥協を許さない」「リスクをとる」「悪役になるのも辞さない」などその資質がピックアップされることが多々あります。
大前研一氏も「コンサルティングにはもう興味がない。突き詰めると、『社長、あなたが辞めなさい』というしかないからだ。」と言っています。
 
確かに、一時的な「変革の成功」はトップの資質に負うところが大きいのかもしれません。
 
しかし、そこで話が終わってしまってはしょうがないわけですし、
必要なことは、強烈なトップによる「一時的な変革」ではなく、少しずつでも「変わり続ける」ことができるかどうかではないかという気もします。
 
急速な変化に成功しても、「変わり続ける」企業文化のようなものがなければ、結果として長期的にはまた同じ危機を何度も迎え、そのたびに、「チェンジリーダー」を次から次へと求めるということになってしまうような気もします。
 
「チェンジリーダー」の資質に頼ることなく、変わり続ける「学習的組織」を創るために必要なことを明言することはできませんが、(そんな「答え」はないと思いますが)一人ひとりの動機や志向や能力を丁寧に見続けていかなければならないような気がします。
コミュニケーションコストや育成コストは当然かかりますが、それが惜しまずできる会社が「変わり続け」られるのではないでしょうか。
 
P.S.
第1回ビジネスアイディアコンテスト優勝チーム「Sapporo Lolita Club」のバッジができたようです。
かわいいですね~。
 
2013-07-03 17.00.13.jpgのサムネール画像
 
採用担当_沖津
2013年07月04日 | 
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