人事ブログ

人の判断に左右する「初期設定」。
2013年08月27日
こんにちは。
パラシュートグループの沖津です。
 
日々の仕事をしていると、相反する要素のどちらがより適しているかを判断することの連続のように感じます。
 
そして、人と人のすれ違いも、この相反する要素についての判断において、
どのような態度を取るかということの志向の違いから生じるように感じます。
 
おそらく人は、あらゆるパラドックスにおいてどちらか一方を好む傾向にあるのでしょう。
 
そんなことを考えていたら、こんな記事を見つけました。
 
 
記事の中には8つの質問が出てきます。
 
1.何かを選択する際、他の人の意見やアイデアを取り入れ、ときには人に選択を任せることもあるか。
  それとも、自分だけで決定して他の人に指示を伝えるのか。
 
2.人が行う「仕事」と、仕事を行う「人」のどちらに注目するか。
 
3.人材の育成にあたり、改善点を指摘して建設的に批判するか。
  それとも、良い点を褒めて伸ばすのか。
 
4.直属の部下と1対1で接するのを好むか、
  それともチームとして接するのがよいか。
 
5.目の前の課題に注力するのを好むか、
  それとも将来どうなるかについて考えるほうか。
 
6.日々の業務遂行を重視し執行に注力するほうか。
   それとも、新たな製品・サービスや方法を生むイノベーションに注力したいか。
 
7.直属の部下や自分のグループと仕事をすることを好むか。
   それとも、組織横断的にさまざまな人たちと仕事をするのを好むか。
 
8.難しい選択を迫られた時、その結果が誰かに与えるかもしれない痛みを気にするか。
 それとも、たとえ一部に痛みを強いたとしても、それ以上のメリットに注目するか。
 
 
これらの選択は、「協議」対「命令」、「仕事」対「人」、「批判」対「称賛」、「個人」対「チーム」、「現在」対「未来」、「執行」対「革新」、「直属」対「全体」、「痛み」対「メリット」の矛盾する選択において、自分がどちらを重視するかについての質問です。
 
記事にあるように、自分の志向を客観的に知っておくことは、きっととても大切なことなのでしょう。
 
そして、同時に、人はその人の「初期設定」に基づいて判断するのだと知っていることで、違う判断をする他者に寛容になることができるでしょう。
採用担当_沖津
2013年08月27日 | 
人に変化を求める時に大切なこと。
2013年08月21日
こんにちは。
パラシュートグループの沖津です。
 
先日、会社から役割の変化を求められているという知人の話を聞いていました。
会社(上司)は、変化することを説くのだければ、自分はどうしたらいいのかわからない、という悩みです。
 
よくよく話を聞いていくうちに、本当は「どうしたらいいか悩んでいる」というよりは、変化とその先にあることへの漠然とした不安や恐怖感のようなものがその人の心を覆っていることがわかりました。
 
本人も話をするうちにそのことに気が付きました。
人は不安を対象化できるだけで、不思議なことで不安感は少し和らぎます。
漠然とした状態が一番怖いものなのです。
 
問題は、どうすれば変化を恐れることなく、受け入れることができるか、ということです。
 
 
多くの経営者やマネージャーは、声高に変化を求めます。
(この話は前にも違う角度から書きました。)
 
しかし、変化とは、今そうである状態を止めて、違う状態になることです。
前者に慣れていればいるほど、それを求められることに大きなストレスが働きます。
ただ「変化しろ」と言われるだけでは、人は不安になることは当然です。
 
なぜ不安になるかを考えると、
・変化した先にあるものを経験したことがない
・変化した先のことを想像できない(メリットがイメージできない)
ということが根底にあるのではないかと思います。
 
だとすると、変化を求める経営者やマネージャーがすべきことは見えてくるのではないでしょうか。
 
①多様な経験をさせてあげること
変化への柔軟性は、多様な経験に基づきます。
経験したことがあるものに人は不安を抱きません。
定期的に役割や仕事、取引の相手や場所など様々なことを少しずつ変えてあげることで、人は多様な経験をして、広い視野を持てるようになります。大企業の人事ローテーションなどはこの視点に基づいているのではないでしょうか。
そして、そもそも変化することそのものに慣れてしまいます。
 
②想像できるまで対話すること
変化した先にあることとそのプロセスについて、できる限り具体的に対話していくことでしょう。
変化を求められている本人が、そのメリットもイメージできるまで対話を重ねることで、人の不安は減じます。
「ビジョンを語る」とは、目的地のことだけを語ればいいわけではないでしょう。
そのプロセスの楽しさと大変さ、そこで得られるキャリア上のメリットなどもしっかり伝えられてはじめて、ビジョンを語る意味が出てくるのではないでしょうか。
 
③協働・伴走すること
何よりも、その変化のプロセスや、新しい役割を一緒に協働・伴奏してあげることが大事かもしれません。
人は新しいことを一人でやることに不安を覚えます。
そこに、見本を示してくれたり、一緒に頑張ってくれる人がいるだけで、随分と違うものです。
変化はただ求めるものではなく、協働し、伴走することで、成されると言ってもいいかもしれません。
 
 
変化を精神論に寄ることなく求めるには、相手に内在するそれを阻むものを見つめなければなりません。
 
共感する夢を持ちながら、前に向いて進める組織であるには、構成員が未来志向であることが求められます。
どうすれば人は未来志向になれるのか、真剣に考えて向き合うことが必要なのだと思います。
採用担当_沖津
2013年08月21日 | 
他社と違わない99%に目を向けること。
2013年08月07日
こんにちは。
パラシュートグループの沖津です。
 
つい先日、こんな記事を目にしました。
 
 
 
『「違い」は確かに非常に目につきますが、ビジネス全体という営みで見れば「1%」程度のボリュームかもしれない。
現実には、他企業と同じように地道に取り組むべき課題が社内外に山積みです。
優れた製品を生み出すための製品開発、適切な生産管理と物流システムの構築。
セールスチャネルの開拓やシステムの構築、人財育成や健全な会計制度とコンプライアンスなど。
組織体として、99%は他の会社と同じようなビジネス環境にさらされているんです。』
 
 
「差別化」や「ポジショニング」という要素がビジネスにおいて極めて重要であることは当然で、どの企業も「差別化要素」を創りだそうと必死になっているわけです。
 
でも確かに、「差別化」を必死に創り上げようとすればするほど、どこの企業も等しく取り組まなければならない「99%」をどれだけ高いレベルにできるか、という視点が抜け落ちることが多いかもしれないと思いました。
 
もしかしたら、一番大きな差になるのは、わかりやすい1%の独自性よりも、誰もが取り組まなけれならない普遍的なプロセスを高いレベルでこなせる基礎体力のようなものかもしれません。
 
 
これは個人においても同じことが言えますね。
特異なスキルを持っていることも重要ですが、仕事をする上での足腰となる能力、すなわち適切な文章を書けることや対話がしっかりできること、情報のインプットやアウトプットが早くて正確なこと、などの基礎能力を高いレベルで保有している人は、実はとても強いのかもしれないと思うことも多々あります。
「自分の仕事は誰にでもできる。でも、自分よりうまくできる人は、ほとんどいない。」
こう自信を持って言える人は、強いと思います。
 
我々も、独自性を磨いていきながらも、同時に普遍性をしっかりを見つめて、一段高いレベルの組織に成長していきたいと強く思いました。
採用担当_沖津
2013年08月07日 | 
非構造的な状況と創造性。
2013年08月02日
こんにちは。
パラシュートグループの沖津です。
 
「体系的な教育が必要だ」
「もっと具体的な計画が必要だ」
「判断を明確にしなくてはいけない」
「仕事は標準化しなければならない」
「ルールを作らなければ」
 
どんな会社でもこうした意見はよく聞かれると思います。
 
人は、構造化することに強い欲求を持っているようで、無秩序や混沌は改めなければならないと考える習性があるようです。
「決まっていること」ということで人が安心できるのは、曖昧さや不確実性を恐れる本能のようなものなのかもしれないと思うことがあります。
 
計画的であることや効率的であることの効用は言うまでもないことですが、しかし、それによって失われることもある、という点にも目を向けるべきではないかと考えます。
 
構造化・体系化されていない状況が、創造性をもたらすことはよく知られたことです。
 
事後に「イノベーション」と呼ばれるものは、たいてい非構造的なものから生まれますし、
人を飛躍的に成長させるものは、体系的な教育とは真逆の状況であることも多いでしょう。
 
ものごとを秩序立てたいという欲求と創造的であることは、真っ向から対立するものなのかもしれません。
 
過剰なルールを求める時には、なぜコミュニケーションで解決できないのだろう?
明確な計画を求める時には、なぜ偶発的な事態を乗り越えていく自信がないのだろう?
体系的なプランを求める時には、なぜ混沌とした状況から学ぶことができないのだろう?
そう自らに問いかけてみる必要があるかもしれません。
 
特に中小企業やベンチャー企業の場合には、非構造的なものが武器になることも多いのですから。
採用担当_沖津
2013年08月02日 | 
  • 1

PAGE TOP