人事ブログ

体系化する能力の大切さ。
2013年10月30日
こんにちは。
パラシュートグループの沖津です。
 
「効率化」の次は「体系化」の話です。
 
優秀なプレーヤーでも、自分の考え方や行動を「文字化」「体系化」することが苦手が人が多くいると思います。
 
「実践はしているのにうまく文章にできない」
「言葉でまとめてみると、通俗的で凡庸なものになってしまう」
という経験をしたことがある人もいるのではないでしょうか。
 
経営者は自社の事業、上司や先輩は自分の仕事を体系化することにはたくさんのメリットがあります。
 
・他者に説明して共感を得ることができる。
・後輩や部下の育成の効果が格段に上がる。
・成功や失敗の要因を検証しやすくなる。
 
また、どうしても仕事に「追われる」という意識になりやすい受託業務も、体系化して「サービス化」できれば「追いかける」という意識に変化させることもできます。
 
体系化するということは、要するに暗黙知を形式知に変えることです。
 
知識集約型企業として業績を挙げる企業では、暗黙知と形式知を相互に絶え間なく変換・移転することによって新たな知識を創り出しています。
(経営学では、SECIモデルと呼ばれるものです。)
 
いつまでも暗黙知に頼って、形式知への一歩を踏み出せなければ、このSECIモデルを回すことはできません。
 
体系化の重要性を認識して、頭と時間を使うようにしていかなきゃと考える昨今です。
採用担当_沖津
2013年10月30日 | 
「効率化」の本当の意味は。
2013年10月23日
こんにちは。
パラシュートグループの沖津です。
 
最近、「効率化」ということの意味をよく考えます。
 
一般に「効率化」という概念が極めて狭義に解釈されることが多いように思います。
 
コストの削減や人員のリストラ、不採算事業からの撤退などが引き合いに出されて、「効率化」や「合理化」を言われることが多いように感じます。
 
さらにそうした解釈に基づいて株主価値経営を批判する文脈で、「効率化」という言葉を使うことも多いようです。
 
傾斜配分することや重要ではないことからの撤退が重要なことは言うまでもないことですが、何かを削減することだけが「効率化」だというのは、差別化のない事業戦略、低付加価値経営、ゼロサムの競争の世界であれば、確かにその通りかもしれません。
 
しかし、効率性のより普遍的な定義は、「一定の資本や資源を投入して、どれだけ多くの付加価値を生み出すか」ではないでしょうか。
 
付加価値に限界があるのであれば、投入量を節約するしかないでしょう。
しかし、市場経済のもとでは、ユニークな付加価値を生み出す潜在可能性は、理論的には無限大です。
 
むしろ本当に大きな効率性を追求するためには、与えられた経営資源、特に「人的資源」の持つ潜在能力を最大限に引き出すという発想こそが、本来的な意味での「効率性の追求」なのではないかと考えます。
採用担当_沖津
2013年10月23日 | 
コネクト ‐ 企業と顧客が相互接続された未来の働き方
2013年10月15日
こんにちは。
パラシュートグループの沖津です。
 
この3連休に『コネクト ‐ 企業と顧客が相互接続された未来の働き方』という本を読みました。
(書名が…!!)
 
4873116198.jpg
 
・モノではなく、サービスの提供が必要な時代になった。
   ↓
・サービスの難しさは、顧客が多様であることである。
 顧客は千差万別であり、標準化を嫌う。
   ↓
・顧客の多様性にうまく適応して、よいサービスを提供するには、従来のピラミッド型の指揮命令系統を持った組織では難しい。
   ↓
・柔軟で、自律的に動ける権限移譲された小さな単位(ポッド)が機能するコネクト型組織が必要である。
 
 
この本の提唱するところは、真新しいものではなく、随分前から「リゾーム型組織」や「アメーバ」のような言葉で、似たような組織概念が提唱されてきたと思います。
 
この本でも例として挙げられるのが、アマゾン、Google、ノードストロームなどばかりで、なかなか現実に「コネクト型組織」として機能させていくのは難しいという実感があります。
 
多くの人の組織観を変えるのは本当に大変で、特に歴史もあり、蓄積もある中では尚更です。
 
しかし、我々のように無形の「サービス」を提供しているのであれば、確かに、顧客は多様で標準化を嫌い、現場で機動的かつ柔軟に対応できなければなりません。
 
 
この本に寄れば、「ポッド」にはプラットホームが必要だということです。
プラットホームはポッドの作業をサポートし、各ポッドが多様性を吸収し、当事者間で調整できるようにすることを目的として、存在しているとのこと。
 
まさに自分の役割は、そうしたプラットホームを土壌として、育てていくことかなと考える連休でした。
採用担当_沖津
2013年10月15日 | 
「揺らぎ」を許容すること。
2013年10月07日
こんにちは。
パラシュートグループの沖津です。
 
onとoff、1か0、白か黒か…。
時々、考え方を明確に2分してしまっていることに気付かされることがあります。
おそらく、単純化した方が物事は考えやすいため、自然と二元論的に捉えてしまうのではないかと思います。
 
しかし、揺らぎや遊びのようなものがない環境は、生命が生存する環境とは言えなくなってしまいます。
企業は組織であり、組織は生命を持つ人間が構成しています。
組織をガチガチの機械的なモノというとらえ方をしていると、環境適応能力を阻害する原因ともなります。
 
揺らぎとは、一言でいえば平均からのズレですから、どれだけ「ズレ」を許容して、揺らぎの幅を許容できるかがその組織の柔軟な強さになるのではないでしょうか。
 
まずは、「異質」を認めること。
集団には異質なものを排除しようとする力が働きますから、かなり意識的に「異質」を取り込むメリットを理解していないと、それを許容することが難しくなります。
 
次に、失敗を許容すること。
失敗を許容する文化は、揺らぎの幅にも寛容になります。
 
そして、自立を基礎にした連携ができること。
違う個性同士が尊敬し合い、補いあえる関係性を構築することです。
 
「揺らぎ」を許容できる環境適応能力の高い組織を創るには、この3つが重要になるのではないかと思います。
 
組織がギスギスしてきていると感じた時は、「揺らぎ」発生させて、それを取り込むことに意識的になってみるべきではないかと考えました。
採用担当_沖津
2013年10月07日 | 
企業訪問で感じられる企業文化。
2013年10月01日
こんにちは。
パラシュートグループの沖津です。
 
今は人事をメインの仕事にしていますが、もともと営業的な仕事もしていたためか(?)、今でも新規にアポを取って会社を訪問するのが好きです。
 
出張で時間が作れる時には、現地の興味がある会社にコンタクトを取り、訪問させてもらうことをよく行っています。
 
初めて訪問させていただく会社で楽しみにしているのは、その会社から感じられる「企業文化」のようなものです。
 
理屈ではなく、直感的に感じる雰囲気の差異や温度感などで、これは面白いもので、アポを取る段階から自然と感じられるものだったりします。
 
まさに千差万別の企業風土や企業文化が存在し、おそらく自分でも気が付かないうちに社員はその文化になじんでいきます。
 
いい意味でも、悪い意味でも、勤続年数を重ねて浸かってしまうとなかなか抜くことができないものです。
時節を経て蓄積されて染み付いた企業文化は無意識的に習慣化して固着化しており、急激な環境変化が起こった場合には、変革の足カセになることもあれば、変革を促すこともあります。
シビアに言えば、環境変化に適応不能な文化は、その消滅が運命付けられているとも言えます。
 
企業文化には、唯一正解となるものはないでしょうし、経営者がコントロールできる部分とできない部分があるのだと思いますが、自社の企業文化、社員が無意識に共有して持っている価値観を客観的に把握しておく必要があるのかもしれません。
 
競争優位を持続させられる変革志向の組織文化を作り出すのも戦略であり、上述のようにコントロールできない部分が多々あったとしても、それに意識的であるかどうかだけでずいぶん違ってくるものなのではないだろうと考えています。
 
採用担当_沖津
2013年10月01日 | 
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