人事ブログ

産休送り出しピザ・パーティー!
2015年08月31日

こんにちは。
フュージョンの沖津です。


会社に届いたこのピザの山は何でしょうか?

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今日はお昼の時間を使って、明日から産休に入る花澤さんを囲むピザ・パーティーでした。

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東京ともスカイプで繋いで。

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東京メンバーは、札幌にアイスケーキを送ってくれました。

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会社のみんなから、お花や本(レシピ本?)、化粧品など続々とプレゼント。

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フュージョンブルーの素敵なペンも。

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丁度今日から神戸大学大学院経営学研究科の方が、フュージョンの企業文化を研究に1ヶ月滞在しています。

我々は非常に強く「企業文化」というものを意識している会社だと考えています。

とあるアメリカの研究ですが、日々の業務に最も影響を与えるのは文化(80%)だそうで、それは採用の70%を上回ります。



企業文化は、社員の働き方に影響を与えるだけではなく、外からの見え方にも強い影響を及ぼします。

「いい会社」として認知されるようになるには、一夜漬けでは成し得ないですよね。
結局、優れた職場環境はあくまで長期に渡る活動の結果でしかありません。



最後はみんなで記念撮影。

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花澤さん、次はお子さんを連れて遊びに来てください!

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採用担当_沖津
2015年08月31日 | 
頭の使い方4象限と文章を書くことについて。
2015年08月25日

こんにちは。
フュージョンの沖津です。

僕も昔読んだ記事ですが、昨日会社の仲間が「文章を書ける人と書けない人のちがい」という記事について、みんなに共有してくれました。


いわゆる「ビジネスパーソン」と呼ばれる人々は、知識を軽視しがちだ。
問題を効率的に解決する方法や、アイディアの出し方......
マニュアル化された「頭の使い方」をマスターすることに夢中で、知識の蓄積を後回しにしがちなようである。
頭の使い方さえ身につけていれば、知識は必要になったときにキャッチアップすればいい、キャッチアップできると信じて疑わない。
ビジネスの世界で求められる知識とは、つまり、その程度の浅いもので充分なのかもしれない。


ところが、文章を書くとなれば話は別だ。


僕は以前から、頭の使い方には4象限あると考えていました。

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簡単に言うと、縦軸に「速い・遅い、」横軸に「深い、浅い」です。


引用した文章に言いたいことが似ていますが、ビジネスの世界では「思考が速い」ことが評価されるように見えます。


誤解を恐れずに言えば、仮にそれが「浅い」ものだったとしても、とにかく瞬発的に考えて、発言したり、行動出来る人は、「頭がいい」「優秀である」という印象を与えるものです。

実際には、時間はかかるけれど、非常に深い思考の出来る人、豊かな感受性を持っている人というのは存在します。
そして、そういう人は得てして、会議の場などでは無口であることも多いかもしれません。
じっくりと一対一で向き合って対話し、考えを聞いてみると、非常によく考えていることが発見できたりします。
そういう能力を持っている人は、ビジネスの世界では日が当たりづらいのかもしれません。


「深い」頭の使い方が出来る人を最もやかりやすく可視化させるのが、「文章を書く」という行為かもしれません。


もちろん「深く、速い」をいう頭の使い方をできることが最強ですが、そのための一番のトレーニングも「文章を書く」という行為のような気がします。


SNSを中心としたインターネットのコンテンツの世界も、生産者(書く人)と消費者(読むだけの人)が分かれていると言われますが、コンテンツの生産者であることのメリットは、確実に自分に帰ってくると思います。


「メールを素早くさばく」のではなく、
「適切な文章を書ける」ということが、どれだけ仕事をスムーズにするか、という事実にもっと注目されてもいいはずです。

採用担当_沖津
2015年08月25日 | 
「組織社会化」の発想の転換。
2015年08月21日

こんにちは。
フュージョンの沖津です。

2016年卒の新卒採用も佳境を向え、早くも来年度の新入社員のカリキュラムについて社内で話し合っています。
毎年試行錯誤しながら、変化を加え、準備にも実施にも結構な時間を割いています。


おそらくほとんどの会社において、新入社員教育は、「早期戦力化」を目的とした「組織社会化」として行われます。

「組織社会化」とは、簡単にいえば、いかに組織に定着・順応させていくのか、ということです。
企業がその会社独自の考え方を教え込むことによって、企業の期待に沿った動きをするよう導くものです。

これは決して悪いことではないはずですし、組織が大規模であればあるほど効率的であるとは思います。

しかしながら最近は、我々のような小規模企業が同じ考え方でいいのだろうかと自問自答することがあります。

そんな時、こんな記事を見つけました。

Reinventing Employee Onboarding

この記事で研究者たちが提唱している「Onboarding」は、

1. Break out of the traditional employment trap. (伝統的な雇用の罠を壊す。)

伝統的な雇用の考え方(雇う、雇われるという発想自体)を見なおして、対等な価値の交換関係であると考える、という意味だと解釈しました。



2. Help newcomers identify their authentic strengths. /(新入社員がもつ強みを明らかにしていくことを手助けする。)

「教えこんで」会社の期待する行動を取らせるのではなく、新入社員自身の強みを活かすことを一緒に考えていく、という考え方です。



3. Facilitate introductions to other organizational members. (組織の他のメンバーも新入社員と関わらせる。)

所属部署、あるいは人事で抱え込まず、できるだけ組織全体と広く、深く関わってもらうということでしょうか。



4. Ask newcomers to consider how their authentic strengths can be applied to the job. (新入社員に自身の強みがどのように仕事に適用できるかを尋ねる)

2で言っていることとも被るような気がしますが、自分の強みを最大限に活かしてもらうという発想ですね。


特に、我々のような個人の能力が付加価値創出の源泉であるような企業こそ、
もしかしたら、こういう考え方の逆転が重要なのかもしれません。

マーケティングの考え方で重要なのは、企業が自分の価値を一方的に伝えるのではなく、消費者との対話によって、顧客にとって自社がどのように役に立つのか気づいてもらうということですが、もしかしたら、企業と新入社員の関係も同じかもしれません。

一方的に企業のことを伝えるのではなく、新入社員にどういうベネフィットを与えればそれが組織の力となるのか、それをどのような仕組みで実現していくのか、を考えていくことがヒントになるような気がします。

採用担当_沖津
2015年08月21日 | 
CQ(好奇心指数)という概念 ー 曖昧さに慣用であること。
2015年08月10日

こんにちは。
フュージョンの沖津です。

1年ほど前の記事になりますが、Harvard Business Reviewの記事の中で、CQ= Curiosity Quotientという概念を知りました。

日本語に訳せば、「好奇心指数」とでも言えばいいのでしょうか。

IQ、EQはほとんどの人が知っている概念でしょうが、CQというのはまだあまり知られてませんね。

CQの高い人は、「hungry mind」(飢えた心)を持ち、

「more inquisitive and open to new experiences.
They find novelty exciting and are quickly bored with routine.」

より情報の取得にどん欲で、新しい経験に進んで取り組む。
新しいことにワクワクし、ルーティンに対してはすぐに飽きてしまう。

さらに、曖昧さに対して一般的に寛容な傾向「more tolerant of ambiguity」にあるそうです。


上の記事の文脈では、技術の急速な進歩と生み出される情報の多さに起因する複雑性の時代に対処できる人材の重要な能力として、CQという概念を提唱しています。

個人的には、曖昧さに慣用というのは非常に納得できるところです。


なんでも定義しなければ気が済まない、過度に構造的であることを望む、準備を周到にしようとする、というのは、この変化の早い複雑性の時代に対処するには確かに難しいのではないかと日々感じています。

整理されていない状況のままで仕事を進められること、白黒がハッキリつけられない複雑な状況をそのまま受け入れて進んでいくことができなければ、いつまでも分類したり、整理したりという、構造化しようとするエンドレスな作業に追われるだけで、現代のスピードの中で、高い生産性を発揮できないでしょう。

EQという概念が登場した時に、「これからはIQよりEQが大切だ」みたいなことが喧伝されたように、「これからはCQだ!」というつもりはありません。

上の記事にあるように、なんだかんだIQは非常に広範な結果に強い影響を及ぼす要素であることがほぼ実証されています。

ただ、複雑性の時代を勝ち抜く上で、好奇心指数の強い人材の重要性は、頭に入れておくべきかもれません。

採用担当_沖津
2015年08月10日 | 
「とりあえずやってみる」という企業が、採用でも強いという話。
2015年07月28日

こんにちは。
フュージョンの沖津です。

フュージョンは本社が札幌にありますが、お客様も、またご一緒にセミナーなどを共催させていただくパートナー企業も東京の企業が中心です。

いつの間にか、僕自身の「人事仲間」も東京の企業の人事の方ばかりになり、札幌の企業の人事の方と会って情報交換することがめっきりなくなりました。

僕は意図的に、この企業(の人事)は面白そうと思えば、出張の合間にアポを取り会いに行くようにしているのですが、
そうして出来上がったネットワークは本当に貴重で、素晴らしい情報やヒントが得られます。

インターネットの黎明期には、「地方間情報格差がなくなる」と言われたりもしたものですが、現実には全く逆で、首都圏の一部の先進的な企業や人たちと、地方のそれでは大きな格差を感じることが多いです。

例えば、新しく台頭してくるソーシャル系、ダイレクト系、また新卒採用の新興サービスなどをフュージョンは積極的に活用していますが、どのサービスからも「札幌のクライアントは御社だけです」と言われてしまいます。
(大手求人サイトももちろん使っており、その媒体パワーは痛感していますが)
札幌の企業として若干残念に感じます。

これは別に札幌に限った話ではなく、もしあなたが「見慣れない」求人サービスをチェックしてみると、そこにはいつも似たような顔ぶれの企業(たいていが首都圏の成長ベンチャー)が並んでいることに気がつくでしょう。


新しければいい、ということが言いたいわけではなくて、首都圏の先進的な企業の人事仲間と話していると、「新しいサービスはとりあえず使ってみる」という身軽さを持ち、現場の判断に裁量が任されている企業だと感じます。


これから先、ビジネス社会の変化のスピードは、いまよりもさらに増すでしょう。
採用に関しても同じことが言えます。

その変化やスピードについていく、ついていかない、というのはまた別の議論ですが、大切なことは「ついていけない」企業にならないことです。


過度な承認、根回し、調整などが必要になり、身体と思考が重くなってしまって、結果としてついていけない状態になっているのが最悪です。


採用に限らない話かもしれませんが、スムーズかつ、チャレンジングな企業でありたいものです。
身軽さが武器である時代なのだと思うのです。

採用担当_沖津
2015年07月28日 | 
マズローが「マーケター」について語ったこと。
2015年07月16日

こんにちは。
フュージョンの沖津です。

「欲求階層説」で有名な心理学者のマズローが、「マーケター」についても触れていることを知っている人は少ないかもしれません。

マズローは『進歩的な、いいセールスパーソンと顧客』という覚書の中でこう書いています。

「進歩的な企業のセールスパーソンは、従来のセールスパーソンとは異なった機能を果たすものである。
一つには、きちんとした製品知識を持つだけでなく、市場の動向や顧客のニーズ、自分の関わるビジネスや業界全体の動きを把握しておかなければならない。」


そして、こうしたセールスパーソンを、「現行のセールスパーソンとは態度も役割も異なっているので、マーケターと呼んだ方が適当かもしれない」と述べています。
今から50年も前に、マズローは、未来のセールスパーソンは「マーケター」となるべきであると予見していました。


彼は、典型的セールスパーソンのパーソナリティの特質として、「短期志向の人物であり、その場で結果を出したがり、すぐに報酬が与えられることを望んでいる」「抽象的、理論的であるよりは、具体的」であると書いています。(随分な言い様ですが、このような辛辣な表現もマズローの文章の特徴です。)


進歩的なセールスパーソン、彼の言う「マーケター」になり得る人材について、マズローはこのような問題を提起します。
「これまでの議論から浮上してくるのは選択という問題である。
すなはち、誰が採用や解雇を決定する最良の人事担当者であるかという問題を提起する。」と採用の重要性を問題にしています。「大局的で長期的、客観的な見方ができる人間」のもとでしか、進歩的なマーケターになれる人間は採用できないと指摘しています。


もう一つ、マズローは、「進歩的な人間」が活躍できるのは「進歩的な条件の下である」とごくシンプルな定義をしています。
つまり、目先の利益を優先させたり、粗悪な製品をなんとか売り込もうとしたりするような企業では当然、彼のいう「マーケター」は必要ではない、と言っているのです。


我々のようなマーケティングそのものをサービスとして提供する企業では、当然我々自身が「マーケター」であらねばなりません。
マズローは、彼の言う進歩的なセールスパーソン=マーケターは、能力だけではなく、「事実、公正無私、正直、真実、能率などをモットーとする」とそのモラルにまで踏み込んでいます。


企業として進歩的であろうと、そして僕自身「マーケター」を採用できる人事担当者であろうと、マズローを読んでいて、改めて思うのでした。

採用担当_沖津
2015年07月16日 | 
教育における操作的アプローチの限界。
2015年06月30日

こんにちは。
フュージョンの沖津です。

先週東京で、人事仲間数名と社会人数ヶ月~数年の若者10名ほどとで、ただただひたすら語り合うという場を持ちました。

自己開示して自分の悩みやぶつかっている壁について出し合い、みんなからフィードバックをもらうことで生まれていく、共感や発見。
最後には、人事仲間で、会社の中でこういう「語りの場」を持つことの重要性を確認して解散しました。

そして、ちょうどその週末の土曜日、フュージョンでは、入社2年目、3年目のメンバーを札幌本社に集めて、語りの場を持ちました。

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人材育成というテーマにおいて、いつも人事担当者として感じるジレンマのようなものがあります。


世間一般のイメージとして、人材の育つ企業、成長できる環境ということにおいて期待されることは、「体系的なプログラム=カリキュラム」のようなものです。要するに「教えてもらえる場」。

また、企業側も往々にして「教えこむ場」こそ重要だと考えてしまいがちです。


もしかしたら、僕の好き嫌いなのかもしれませんが、
「こうすればあんな風に育つ、あれを伝えればこう育つ」など、教育を操作的に考えすぎることが弊害になるのではないかということを常々感じています。
(洗脳的なアプローチが一時的かつ即効的効果を持つことを否定はしませんが)

いくら教えこんでも、本人に意思がなければほとんど効果はない。
知識や最新情報なんて、ネットに溢れている。
そもそも、ビジネスに答えも正解もない。
そんな前提の中で、「教えこむ」ことの意味がどこにあるのだろうということです。


答えも正解もないビジネスの中で、挑戦を繰り返して、試行錯誤しながら、高い成果を上げ続ける人材は、何か知識を教えこまれた人間ではなく、
自ら学び、自分の頭で考え、縦横無尽に行動する力を身につけ、自分の独自性を見出した人ではないでしょうか。


優れた才能を見つけ、獲得し、好奇心を刺激して、問いと仮設を生み、話を聞き、語り合う。
その中で、自ら学び、考え、行動できる「何か」が育まれていく。


必要なのは教えこむプログラム以上に、このプロセスが繰り返される「場作り」なんじゃないか。


そんな試行錯誤を僕も日々繰り返しています。

採用担当_沖津
2015年06月30日 | 
期待値を擦り合わせることと、期待値に追いつくこと。
2015年06月16日

こんにちは。
フュージョンの沖津です。

先日、新規にお仕事のお引き合いを頂いた企業様と対話する機会がありました。
(本職は人事の僕ですが、いろんなところに顔を出します。)


お客様とお話することは、本当にたくさんのことを考え、また、気付くきっかけを与えてくれます。


採用も、営業も、「期待値の擦り合わせ」ということは全く一緒で、
期待値が低すぎると全然売れず(採用できず)、
期待値を上げ過ぎると、事後にギャップを感じさせてしまいます。
(営業だとクレームになり、採用だと早期離職に繋がります。)


それを対話の中で上手に擦り合わせていくことができる人が、優れた営業マンだったり、優れた人事だったりするのでしょう。


さらに言えば、販売時(採用時)に期待値を高めながらも、事後にそれを上回る体験を提供できる企業が、継続的に成長していける企業なのだとも思います。

そこに必要なことは、「伴走しながら、一緒に考えていく」というアフターフォローなのでしょう。


無形の知恵や課題解決を提供するマーケティングの仕事において、お客様が求めていることは、どれだけ真剣にお客様と課題を共有し、そのために一緒に考え続けていくことができるか、ということなのだと思います。

採用も全く同じで、入社がゴールであってはいけないわけで、その後に活躍していくために、本人が感じている課題を理解し、対話しながら一緒に考えていくことができるか。

そういう姿勢を忘れてはいけないなと営業活動を通じて改めて考えた最近でした。

採用担当_沖津
2015年06月16日 | 
求人サービスに起こるだろう変化 
2015年06月02日

こんにちは。
フュージョンの沖津です。

先週、ビズリーチさんが新サービス「スタンバイ」をリリースしました。

アメリカでは求人広告よりも、クローラー型の求人サービス(特にIndeed)の存在感が大きくなっており、ここ数年で日本でもその動きが来るだろうと予測していたため、ビズリーチさんのこのサービスインに対しては、個人的に「やはり」という感想を持ちました。


クローラー型の求人サービス自体は新しいものではなく、既に10年近く前から日本でも存在していたのですが、それほど普及することはありませんでした。


なぜアメリカでは普及したと言えば、求人情報の掲載に使われている共通仕様のHR-XMLの普及が進んでいるからです。
HR-XMLによって求人媒体や企業サイトの求人情報で扱われる求人票項目(Job Description)が統一化されているため、Indeedのようなクローラー型の求人サービスの精度が高く、またユーザーにとっても便利であったため広く活用されることになりました。


もっと言えば、アメリカの雇用慣行そのものがJob Descriptionを明示しやすく、
一方日本では、長期雇用かつ柔軟な職務変更を前提としているため、Job Descriptionが明示しにくいという背景もあるはずです。


それでも、このタイミングで再びクローラー型の求人サービスが日本でも注目を集めているということは、雇用慣行や雇用に対する考えた方も、グローバル化の中で、「重力には逆らえない」変化が現れてきたということかもしれません。


おそらく、次の数年でゆっくり(もしかしたら、僕が思うよりは早く)進むことは、日本でもHR-XMLに近い求人票の共通フォーマットの普及が進むことです。


国が主導するのか、やはり巨人リクルートが引っ張るのか、それともビズリーチのようなベンチャーが切り開いていくのかはわかりませんが、漸進的にこの方向に進むような気がします。


企業はこうした流れを理解した中で、どう差別化を図っていくか考えなければならないわけですが、「発見される」こと以上に、本質的に魅力的になろうとすることが重要であることは何も変わらないですよね。


企業が、人材紹介会社に望むことも求人票を右から左に流すことではなく、明示されにくい企業の特徴や魅力を理解して、マッチングを図ってくれることだと思います。
それができない紹介会社は、機械学習によって精度を増していくクローラー型サービスに淘汰されていくのかもしれません。
(最近では、この言語化できない(と思われていた)領域すら、人工知能が拾えるようになるという話も進んでいますが、それはまた別の機会に)

採用担当_沖津
2015年06月02日 | 
人を記憶するために大切なこと。
2015年05月12日

こんにちは。
フュージョンの沖津です。

ここ数日で、2年前、4年前にお会いした方々の入社が立て続けに決まり、本当に、人と人、人と会社の縁はタイミングだなと痛感しています。

新しい出会いの採用ももちろん嬉しくワクワクするものですが、
過去に培った縁やネットワークの中から、新しい仲間に加わってくれるのは、それとは違う喜びがあります。

人との関係を構築し、そして維持するというのは、簡単なことではないですよね。

数年ぶりでも気軽にコンタクトを取れる関係を作っていくということは、採用という仕事の側面だけではなく、人生の財産だと感じています。




人の名前や顔をとてもよく記憶する、ということに驚かれることがあります。

もちろん記憶力という要素も大きいのかもしれませんが、それだけではないような気もします。

覚えようという意識をしている、というよりは、逆に「自分を覚えてもらおう」という努力をしていることに気が付きます。

ファーストコンタクトで、一生懸命自分(自社)のことを印象に残そう、面白いと思ってもらおうと努力すればするほど、その相手のことを強く覚えているのではないでしょうか。



採用だろうと、営業だろうと全く同じで、相手のことを記憶し、いつでもコンタクトを取れる関係を作るには、自分(自社)に興味を持ってもらう努力をすることがとても大切なのだと思います。



心理学には、「自己開示の返報性」というのがあります。
自己開示をされた受け手も同程度の自己開示をする、ということです。


人の名前が覚えられない、という方は、自分から自己開示をすることを意識してみてはいかがでしょうか。

採用担当_沖津
2015年05月12日 | 

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